نویسنده: مدیرسایت

یکی از روش های صنعتی سازی ساختمان، تولید قطعات پیش ساخته در محیط کنترل شده کارخانه و انتقال و نصب قطعات در کارگاه می باشد. تولید قطعات پیش ساخته را می توان آمیزه ای از ساخت و ساز و صنعت دانست و بر این اساس از اصول مدیریت ناب در تولید قطعات مدولار ساختمانی استفاده نمود.  تولید ناب از صنایع خودروسازی (شرکت تویوتا) آغاز گردیده و از آنجا به علوم مدیریت و سپس صنعت ساختمان وارد شده است.

تولید قطعات پیش ساخته به یکی از ترندهای روز صنعت ساختمان در سراسر جهان تبدیل شده است. در این روش، قطعات مدولار و یا واحدهای ساختمانی کامل در کارخانه تولید شده و برای مونتاژ به سایت کارگاه منتقل می شود. قطعات پیش ساخته از انواع مصالح چوبی، بتن، فولاد و کامپوزیت تولید می شوند و در ساخت انواع ساختمان با کاربری های مسکونی، اداری، تجاری،صنعتی، آموزشی و بهداشتی بکار گرفته می شوند. استفاده از قطعات پیش ساخته نسبت به روش های ساخت و ساز سنتی سبب کاهش اتلاف مصالح، افزایش ایمنی، تحویل سریعتر کار و بهبود کیفیت ساختمان می گردد.

از جمله نمونه های قابل توجه استفاده از قطعات پیش ساخته در پروژه های ساختمانی می توان به ساختمان ۲۴ طبقه ای اشاره نمود که در مدت ۲۷ هفته در هامپتون انگلیس ساخته شده است. همچنین در ملبورن استرالیا ساختمان ۹ طبقه ای تنها در ۵ روز در محل کارگاه مونتاژ گردید. نمونه دیگری از این موارد، مربوط به برجی ۲۹ طبقه در نیویورک آمریکا می باشد که در مدت یک سال اجرا شده است.

مدیریت ناب در صنعت ساختمان:

ساخت سازه در سایت کارگاهی نیاز به تلاش بسیار زیادی برای هماهنگ سازی پیمانکاران جزء و کارگرانی دارد که هر کدام با اهداف مختلف و کیفیت متفاوتی کار می کنند. پژوهشی در کشور سوئد نشان می دهد که ۳۰ تا ۳۵ درصد هزینه های مدیریتی پروژه برای چنین هماهنگ سازی هایی صرف می شود که هیچ ارزش افزوده ای برای پروژه ندارند. با تولید پیش ساخته بسیاری از مدول های ساختمانی می توان از اتلاف این هزینه جلوگیری نمود.

پیش ساخته سازی به شرکت ها امکان می دهد با وجود تفاوت های میان صنعت ساختمان و دیگر صنایع، بتوانند از ساخت و ساز سنتی به سمت تولید صنعتی حرکت کنند. ویژگی های پروژه های ساختمانی از قبیل نیاز به اجرا در محل کارگاه، یکتا بودن هر پروژه، نیاز به سازماندهی موقت چارت کارگاهی و عدم قطعیت های فراوان این پروژه ها از جمله تفاوت های صنعت ساختمان با دیگر صنایع است که صنعتی سازی آن را مشکل می سازد.

از سوی دیگر، در صنعتی سازی ساختمان، توجه به مدیریت زنجیره تامین از اهمیت ویژه ای برخوردار خواهد بود. زنجیره تامین به مجموعه فعالیت هایی اتلاق می گردد که از تامین مصالح خام برای تولید تا تحویل محصول نهایی به بهره بردار به انجام می رسند. از این رو، استفاده از مدیریت ناب در تولید قطعات مدولار ساختمانی می تواند به ارتباط بیشتر میان صنعت ساختمان و تولید کارخانه ای کمک نماید. برای دستیابی به مزایای تولید ناب می بایست فرایندهای مدیریت ناب از ابتدای فاز طراحی تا پایان نصب آخرین قطعه مورد توجه قرار گیرد.

مدیریت ناب چیست؟

برای بکارگیری مدیریت ناب در تولید قطعات مدولار ساختمانی باید ابتدا با مبانی این سبک مدیریت آشنا شویم. مدیریت ناب (Lean Management) اولین بار پس از جنگ جهانی دوم و در کشور ژاپن برای توسعه سیستم تولید کارخانه تویوتا مطرح شد. با این کار تویوتا توانست ضمن پرهیز از افزایش هزینه ها، به امکان تولید انبوه خودروها دست یابد. از امتیازات استفاده از این روش می توان به کاهش پرت و به صفر رسیدن تولید قطعات معیوب اشاره نمود.

تحقیقات نشان داده است که اتلاف (هزینه/زمان) معمولاً از چهار منبع اصلی ناشی می گردد:

• مصرف بیش از اندازه منابع برای تولید.
• تولید محصولات بیش از مقدار مورد نیاز.
• انبار کردن بیش از اندازه مصالح مصرفی.
• راندمان پایین کار.

معمولاً با بروز یکی از این چهار منبع اتلاف، سایر منابع نیز فعال می شوند. تولید بیش از اندازه (بدلیل بی برنامه بودن خط تولید)، بدون ایجاد ارزش افزوده سبب افزایش هزینه های تولید می گردد. همین امر، باعث نیاز به فضای بیشتر برای انبار و نگهداری محصولات می شود. محدودیت فضای کارخانه ناشی از انبار محصولات اضافی راندمان کار را پایین می آورد و تولید قطعات جدید به مصرف موارد اولیه بیشتری نیاز خواهد داشت. نیاز به متوقف شدن برخی مراحل، جابجایی های غیر بهینه و نقص محصولات تولید شده از جمله عواقب بروز چنین چرخه ای هستند. این چرخه دائماً در کار ادامه پیدا می کند تا جایی که توسط مدیریت متوقف شود یا سیستم را غیر اقتصادی نماید.

این مسئله یکی از نمونه های بروز اثر دومینو (Domino Effect)  می باشد. نمونه دیگر آن را در مقاله “اثر دومینو: از حوادث ساختمانی تا فجایع جهانی” مشاهده کنید.

با این دیدگاه، شرکت تویوتا مفهومی به نام تولید به موقع (Just In Time) را بوجود آورد که به معنی تولید براساس نیاز و در زمان مورد نیاز است. گفته می شود انبار مواد اولیه و همچنین انبار خودروهای ساخته شده شرکت تویوتا به اندازه ی تولید کمتر از یک ساعت این کارخانه ظرفیت دارند و شرکت، نرخ ورود مصالح و خروج خودروها را به گونه ای تنظیم می کند که همین انبار کوچک برای کارخانه کفایت نماید.

ابزار و روش های مدیریت ناب:

تئوری های مدیریت صنعتی برای اولین بار از دهه ۱۹۹۰ به صنعت ساختمان راه یافتند. از جمله این تئوری ها و روش ها می توان به استفاده از مهندسی ارزش و همچنین بکارگیری ساختار شکست کار (WBS) برای تقسیم فعالیت های بزرگ به اجزای تشکیل دهنده آن اشاره کرد. به منظور بهره بردن از تئوری مدیریت ناب در تولید قطعات مدولار ساختمانی نیز می توان به پنج تفکر اصلی در مدیریت ناب اشاره نمود:

• تعیین ارزش محصول نهایی از دیدگاه بهره بردار (کارفرما).
• ارزیابی جریان کسب ارزش از فاز طراحی تا زمان تحویل محصول (پروژه).
• بهینه سازی فرایند کار برای کاهش اتلاف (هزینه و زمان).
• ایجاد سیستم تولید بر مبنای میزان نیاز بازار.
• تلاش برای ارائه یک محصول بدون نقص.

البته استفاده از اصول مدیریت ناب در پروژه های ساختمانی به مراتب سخت تر از پروژه های صنعتی است. مهمترین علت این امر، وجود عدم قطعیت های فراوان در پروژه های ساختمانی می باشد. عدم قطعیت هایی که عمدتاً باعث تاخیر در تحویل، نیمه تمام ماندن کارها و در دسترس نبودن منابع مورد نیاز می شوند. استاندارد سازی محصولات و فرایند تولید آن ها راهکاری است که در پاسخ به این مشکل به کار گرفته می شود.

یکی از اقدامات اصلی در مدیریت ناب، تسطیح سطح تولید می باشد تا هم به نیاز بازار پاسخ داده شود و هم ظرفیت تولید، تعداد نیروی انسانی و حجم انبار کارخانه در حالت بهینه قرار گیرد. برای تولید بهینه لازم است جریان خط تولید کاملاً پیوسته باشد و تولید محصولات با کمترین میزان نوسان به انجام برسد. این کار از اتلاف منابع بخصوص از نوع زمان جلوگیری می کند. به این منظور لازم است برای تولید قطعات پیش ساخته مختلف، امکان تغییر سریع خط تولید به تناسب نوع قطعه پیش ساخته وجود داشته باشد.

اقدام دیگر در راستای مدیریت ناب در تولید قطعات مدولار ساختمانی، کاهش اتلاف زمان و هزینه ناشی از تاخیر در تحویل مصالح و ابزارها، طراحی ضعیف، دوباره کاری، ناکارآمد بودن پلان جانمایی تجهیزات کارخانه، خرابی دستگاه ها و تولید محصولات معیوب می باشد. پژوهشی در استرالیا نشان می دهد که در برخی موارد تا ۳۵% هزینه پروژه ها صرف دوباره کاری شده است.

برای آگاهی از شدت اثرگذاری پلان جانمایی تجهیزات کارخانه بر راندمان تولید قطعات پیش ساخته به مقاله “کاهش ۵۰% هزینه شاپ کارگاهی در پروژه های ساختمانی” مراجعه فرمایید.

طراحی ساختمان ها و قطعات به گونه ای که هم نیاز بازار را رفع نماید و هم امکان انجام تغییرات جزیی و کم هزینه را دارا باشد، راهکار دیگری است که برای کاهش اتلاف مصالح در تولید قطعات پیش ساخته پیشنهاد می گردد.

پژوهش ها نشان می دهد بخش اعظم بروز تاخیرات در صنعت ساختمان به سبب ضعف در زنجیره تامین و تاخیر در تحویل مصالح خام رخ می دهد. به منظور کاهش این تاخیر ها ۵ دستورالعمل زیر مورد استفاده قرار می گیرد:

• تامین مصالح باید پیش از زمان نیاز از سوی کارگاه درخواست شده باشد.
• مصالح باید طبق زمان مشخص شده و با احجام خواسته شده توسط کارگاه تامین گردد.
• درخواست مصالح باید براساس نیاز پروژه صورت گرفته باشد.
• مصالح باید از مسیرهای از پیش تعیین شده به کارگاه برسند.
• باید سازماندهی لازم برای تسهیل فرایند تامین مصالح به انجام رسیده باشد.

براساس اصل تولید به موقع (Just In Time) در مدیریت ناب در تولید قطعات مدولار ساختمانی پیشنهاد می شود، مصالح دو روز قبل از زمانی که به آن ها نیاز است در کارگاه حاضر باشند تا هم احتمال تاخیر در تحویل کاهش یابد و هم فضای کارخانه یا کارگاه بی جهت اشغال نشود. انتظار می رود با استفاده از اصول گفته شده در این مقاله بتوان راندمان تولید قطعات پیش ساخته را ۴۰ تا ۵۰ درصد بهبود بخشید.

در این مقاله به بررسی سوابق عملکرد سازه های پیش ساخته در زلزله های متعدد در کشور ترکیه می پردازیم. ترکیه در یکی از مناطق لرزه خیز کره زمین قرار گرفته و در پنج دهه گذشته چندین زلزله شدید در آن به وقوع پیوسته است. تقریباً ۹۵ درصد از مساحت کشور ترکیه در معرض تهدید زلزله قرار دارد. متاسفانه بخش زیادی از ساختمان های روستایی در این کشور از مصالح بنایی ساخته شده اند. البته استفاده از سازه های بتنی درجا و پیش ساخته در شهرهای بزرگ و مناطق صنعتی این کشور بسیار رایج می باشد. عمده استفاده از بتن پیش ساخته در ترکیه به ساخت پل ها و ساختمان های یک یا چند طبقه اختصاص می یابد.

صنعتی سازی ساختمان از دهه ۱۹۶۰ به ترکیه وارد شد. تا دهه ۱۹۹۰ حدود ۹۰ درصد از سازه انبارها و سازه های سبک صنعتی این کشور به صورت پیش ساخته اجرا شده است. مناطق Adand ، Kocaeli و Sakarya از جمله نواحی هستند که قلب صنعت ترکیه را در خود جای داده اند و دو زلزله شدید ۶ تا ۷ ریشتری در آن ها اتفاق افتاده است.

بررسی آسیب های وارد شده به ساختمان های این مناطق برای مطالعه عملکرد سازه های پیش ساخته در زلزله نشان می دهد که عمده آسیب سازه ها در نقطه اتصال تیرهای سقف به ستون ها بوده است. در بسیاری از موارد، آسیب دیدگی ساختمان ها ناشی از نشست خاک نرم زیر فونداسیون سازه بوده است. چرا که در مناطقی که بستر زمین سنگی بوده است، شدت تخریب ساختمان ها به مراتب کمتر شده است. بررسی ها نشان می دهد در بسیاری از ساختمان های آسیب دیده، Drift به درستی محاسبه نشده است.

اولین ساختمان مسکونی پیش ساخته به ارتفاع ۵ طبقه در منطقه Bingol در سال ۱۹۸۶ ساخته شد. زلزله ۶٫۴ ریشتری سال ۲۰۰۳ در این منطقه سبب شد تا فرصت بررسی میدانی عملکرد سازه های پیش ساخته در زلزله مهیا گردد. بررسی سازه نشان داد که این ساختمان بدون نیاز به هرگونه تقویت سازه ای، امکان بهره برداری مجدد را دارا می باشد. درحالیکه بسیاری از ساختمان های بتنی درجا در این منطقه دچار آسیب هایی در محدوده نیاز به مقام سازی تا تخریب کامل شده بودند.

از دهه ۱۹۹۰ قاب های بتنی پیش ساخته که بصورت پس کشیده تولید می شدند، به صنعت ساختمان ترکیه وارد شدند. زلزله ۷٫۲ ریشتری سال ۲۰۱۱ در شهر Van در ترکیه، اطلاعات ارزشمندی از نحوه عملکرد اتصالات این قاب ها در اختیار مهندسان قرار داده است. بررسی یکی از این سازه ها به ارتفاع ۷ طبقه و مساحت ۳۸۰ متر مربع در هر طبقه، نشان داد که ستون هایی که به ارتفاع ۲۲ متر بصورت یکپارچه ساخته شده و به کارگاه حمل شده بودند نه در قسمت های بتنی و نه در اعضای کششی یا اتصالات پس کشیده آسیب ندیده اند. همچنین ستون ها در محل اتصال به فونداسیون دچار هیچ گونه ترک برشی نشده بودند. سازه کاملاً قابل بهره برداری بوده و تنها برخی از دیوارهای جدا کننده نیاز به بازسازی داشته اند.

سازه های پیش ساخته و صنعتی سازی ساختمان:

در این مقاله به بررسی پژوهشی که در سال ۲۰۱۹ در کشور چین به انجام رسیده است می پردازیم تا تعیین نماییم که بهتر است کدام سازه ها را پیش ساخته بسازیم و اینکه آیا تلاش برای پیش ساخته سازی تمام المان های سازه ای و ساختمانی از منظر مهندسی توجیه پذیر است یا خیر.

صنعتی سازی ساختمان با توجه به مزایایی همچون تسریع پروژه، بهبود راندمان اجرا و کمک به توسعه پایدار و حفاظت از محیط زیست، در کشور چین مورد استقبال زیادی قرار گرفته است. با حمایت های دولتی که در این زمینه صورت می پذیرد، استفاده از بتن پیش ساخته به عنوان اصلی ترین روش صنعتی سازی ساختمان در چین شناخته می شود. البته استفاده از بتن پیش ساخته فقط یکی از روش های صنعتی سازی ساختمان است. سازه های فلزی و چوبی پیش ساخته نیز بخش های دیگری از صنعتی سازی ساختمان را به خود اختصاص داده اند.

صنعتی سازی ساختمان به عنوان یک راهکار کلیدی برای حل مشکل ناکارآمدی، عملکرد ضعیف و آلودگی و پسماند زیاد کارهای ساختمانی در نظر گرفته می شود. بخصوص به سبب نداشتن نیروی کار ماهر و مصرف انرژی زیاد کارهای ساختمانی در سایت های کارگاهی، انتقال مرحله ساخت سازه ها به کارخانه های تخصصی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد. سوال اینجاست که کدام سازه ها را پیش ساخته بسازیم و کدام سازه ها بهتر است همچنان در محل کارگاه ساخته شوند.

علیرغم مشوق های فراوان دولت برای توسعه صنعتی سازی ساختمان، صنعت ساختمان کشور چین هنوز از پیش ساخته سازی استقبال نمی کند. چرا که ساخت قطعات بصورت پیش ساخته بعضاً با هزینه بیشتر ساخت در کارخانه و حمل تا کارگاه و صعوبت هماهنگی میان کارخانه و کارگاه همراه می باشد. اگر چنین مشکلاتی وجود نداشت، بطور قطع می توان گفت اجرای پیش ساخته به متداول ترین روش اجرای ساختمان در کشور چین تبدیل می شد.

تصمیم گیری برای صنعتی سازی ساختمان:

صنعتی سازی ساختمان از منظر مهندسی عمران در چهار سطح قابل انجام است:

• المان هایی که بطور کامل در یک خط تولید صنعتی ساخته می شوند (همانند روشویی و شیرآلات).
• المان هایی که بصورت سفارشی در کارخانه تولید شده و در کارگاه مونتاژ می شوند (مانند تیرها و دال های بتنی).
• المان هایی که در کارخانه ساخته و مونتاژ می شوند (همانند کانکس های سرویس بهداشتی و آشپزخانه)
• ساختمان هایی که بطور کاملاً مدولار در کارخانه تولید می شوند و به کارگاه منتقل می شوند.

اینکه کدام سازه ها را پیش ساخته بسازیم و چه سطحی از صنعتی سازی را در پروژه ها به کار بگیریم به شرایط پروژه وابسته بوده و برای پروژه های مختلف، متفاوت می باشد. انتخاب اشتباه این مورد، سبب بروز مشکلات فنی و عدم موفقیت پروژه از نظر زمان و هزینه اجرا می گردد.

در این مقاله به مقایسه دو دیدگاه “ساخت تمام المان های ساختمانی بصورت پیش ساخته (GPC)” و “ساخت المان های افقی و قطعات غیر باربر بصورت پیش ساخته و اجرای المان های قائم بصورت درجا(IPC)” در ساختمان ها می پردازیم. برای تصمیم گیری برای انتخاب میان این دو دیدگاه می بایست به چهار مولفه اصلی توجه گردد:

• مشخصات ساختمان، نوع سازه و تکنولوژی ساخت مورد نیاز آن.
• ظرفیت صنعت ساخت از نظر وجود استانداردهای اجرا و زنجیره تامین مناسب برای مصالح.
• اهداف پروژه از نظر کیفیت، زمان و هزینه.
• وضعیت بازار صنعت ساختمان.

بررسی سازه های پیش ساخته در کشور چین:

به منظور بررسی اینکه کدام سازه ها را پیش ساخته بسازیم به بررسی پروژه های یکی از بزرگترین شرکت های ساختمانی کشور چین پرداخته ایم. در این پژوهش چندین ساختمان مسکونی تا ارتفاع ۳۰ طبقه از نظر تعیین سطح صنعتی سازی مورد ارزیابی قرار گرفتند.

بررسی ها نشان می دهد ساخت تمام المان های سازه ای بصورت پیش ساخته (GPC) علیرغم ساده سازی و تسریع اجرای پروژه، پیچیدگی فنی پروژه ها را در زمان طراحی به شدت افزایش می دهد. ساخت تمام المان های سازه ای بصورت پیش ساخته (GPC) در مقابل ساخت المان های افقی و قطعات غیر باربر بصورت پیش ساخته و اجرای المان های قائم بصورت درجا(IPC)، سطوح متفاوتی از سرعت، ایمنی، استحکام اتصالات (بخصوص اتصال سازه و نمای ساختمان) و میزان نفوذ هوای گرم و سرد و رطوبت را در ساختمان بوجود می آورد.

همچنین عملکرد زنجیره تامین در این دو روش بسیار متفاوت خواهد بود. تامین به موقع مصالح برای ساخت قطعات در کارخانه و تحویل به موقع قطعات پیش ساخته به کارگاه در زمانی که تمام المان های سازه ای بصورت پیش ساخته تولید می شوند (GPC) به مراتب پیچیده تر خواهد بود. همچنین اجرای این روش، به هزینه اولیه بیشتری برای تامین زیرساخت های مورد نیاز جهت تولید تمامی قطعات بصورت پیش ساخته نیاز خواهد داشت. ضمناً با وجود تحقیقات زیادی که در زمینه ساخت اتصالات میان المان های باربر بصورت پیش ساخته به انجام رسیده است، هنوز اجرای اتصالات بصورت درجا، با کیفیت قابل قبول تری صورت می گیرد. اما با توجه به نیاز شدید بازار چین به تولید ساختمان های بیشتر، روش GPC از اقبال بیشتری برخوردار است.

در نهایت، در پاسخ به این سوال که کدام سازه ها را پیش ساخته بسازیم و از کدام روش برای این کار استفاده کنیم، می توان گفت روش ICP در پروژه های پیچیده، بزرگ و بلندمرتبه از توجیه پذیری بیشتری برخوردار است. درحالیکه در پروژه های مسکونی چند طبقه و مدولار، استفاده از روش GPC پیشنهاد می گردد.

مدیریت ریسک در پروژه های عمرانی:

• 

کتاب در فصل اول به تعریف مفاهیم اصلی از جمله عدم قطعیت، ریسک، تغییر پذیری طبیعی، عدم قطعیت معطوف به شناخت پرداخته و پس از آن در خصوص مواجهه با عدم قطعیت ها و ریسک ها در پروژه های عمرانی توضیح می دهد.

فصل دوم در ابتدا به تعیین اهداف و معیارهای مد نظر برای تحلیل ریسک می پردازد. سپس انواع ذینفعان پروژه را معرفی نموده و در خصوص شناسایی آن ها توضیح می دهد. سپس درخصوص کاربرد ساختار شکست کار (WBS) در تعیین اجزای اصلی پروژه و مدیریت ریسک توضیح داده شده است.

فصل سوم به معرفی روش ها و ابزارهای شناسایی ریسک از جمله طوفان فکری، روش دلفی، مصاحبه، چک لیست، بررسی اسناد پروژه، تحلیل فرضیات، تحلیلف قوت ها- ضعف ها- فرصت ها و تهدیدها (SWOT)، روش تحلیل درخت خطا (FTA)، روش درخت اشتباه ها و ریسک های مدیریتی(MORT)، روش درخت رویداد (ETA)، روش تحلیل حالات و آثار شکست ها (FMEA)، روش خطر و کارایی (HAZOP) و روش های ترکیبی می پردازد. سپس به مستندسازی ریسک ها و تعیین مسئول ریسک اشاره شده است.

فصل چهارم به تحلیل ریسک براساس پیامد و احتمال ریسک ها می پردازد. تحلیل ریسک به صورت تحلیل کیفی، تحلیل نیمه کمی و تحلیل کمی انجام می گیرد. انتهای فصل به تشریح قوانین احتمالات، چرخه مارکوف و شبیه سازی مونته کارلو تعلق یافته است. نهایتاً تحلیل ریسک لرزه ای و تحلیل ریسک های زیست محیطی در این فصل شرح داده شده است.

فصل پنجم به راهبردهای مقابله با ریسک، پیشگیری از ریسک، کاهش تاثیرات، تسهیم ریسک، بیمه، پذیرش ریسک و سناریو های ریسک و واکنش و ریسک های ثانویه می پردازد.

در فصل ششم به موضوعات به روز رسانی جدول ثبت ریسک و بازنگری اساسی در ریسک ها اشاره شده است.

فصل هفتم بصورت خلاصه به بیان ارتباطات میان تیم پروژه، ارتباطات با سرمایه گذاران ، ارتباطات با تامین کنندگان و گزارش های آن می پردازد.

فصل هشتم به رویه های مدیریت ریسک، مقررات رایج مربوط به ریسک در پروژه های بزرگ و برنامه مدیریت ریسک پروژه اختصاص یافته است.

فصل نهم کتاب بیان می کند که چگونه می توان در مواردی که ارزیابی کامل ضروری نباشد، فرایند مدیریت ریسک را ساده نمود.

فصل دهم به ایجاد چارچوب، شناسایی فرصت ها، تحلیل فرصت ها و مثال هایی از فرصت های پروژه پرداخته است.

در فصل آخر کتاب چهار رویکردی را که به طور گسترده برای مدیریت ریسک پروژه استفاده می شوند (PMBOK, PRAM, ISO 31000) MOR) با یکدیگر مقایسه شده اند.

دانلود کتاب

مزایای صنعتی سازی ساختمان:

در سال های اخیر، صنعت ساختمان در راستای بکار گیری فناوری های نوین در صنعتی سازی ساختمان قدم هایی اساسی برداشته است. از این رو، بهبود عملکرد و کارایی پروژه های ساختمانی منتقل شده از سایت های کارگاهی به کارخانه های تخصصی را شاهد بوده ایم. مولفه کلیدی موفقیت در صنعتی سازی ساختمان در تولید انبوه قطعات مدولار نهفته است. امروزه با شروع انقلاب صنعتی چهارم در قالب یکپارچه سازی علوم مکانیک، فناوری آی تی و علوم زیستی، چنین امکانی مهیا شده است.

بکارگیری فناوری های نوین در صنعتی سازی ساختمان با توجه به مزایای ناشی از تحویل سریعتر پروژه، کنترل بهتر کیفیت قطعات و بهبود راندمان نیروی انسانی، مورد توجه قرار گرفته است. کل ایده صنعتی سازی ساختمان بر محور بکارگیری توام طراحی صنعتی و روش های بهینه سازی، قرار گرفته است تا مسائل پیچیده و عظیم صنعت ساخت را تسهیل نماید.

صنعتی سازی به معنای ایجاد سیستم های تولید پیش ساخته قطعات، مدول های ساختمانی و سازه ها در محیط حفاظت شده (کارخانه) و انتقال آن به کارگاه برای مونتاژ یا نصب می باشد. از جمله نمونه های صنعتی سازی ساختمان می توان به تولید قطعات بتنی پیش ساخته، تولید اسکلت فلزی، تولید خرپاهای پیش ساخته و تولید دیوارها و سقف های پیش ساخته اشاره نمود.

موانع صنعتی سازی ساختمان:

به نظر می رسد در آینده نزدیک، صنعتی سازی بتواند بخش قابل توجهی از کارهای ساختمانی را از سایت کارگاه به کارخانه ها منتقل نماید. با این حال، هنوز مقاومت زیادی هم از سوی صنعت ساخت و هم از سوی بازار ساختمان در مقابل این پدیده وجود دارد (شایان ذکر است که این مقاومت از سوی نویسندگان مقاله در ایالت فلوریدا آمریکا و در سال ۲۰۱۹ مطرح شده است و در کشور های در حال توسعه به مراتب بیشتر خواهد بود).

علت این مخالفت، کند بودن ظهور فرایندهایی همچون فناوری های رایانه ای، اتوماسیون، استانداردسازی و پیش ساخته سازی در صنعت ساختمان می باشد. در حال حاضر، نهایت کاربرد فناوری های نوین در صنعتی سازی ساختمان در حد ساخت قطعات پیش ساخته و یا استفاده از ماشین آلات CNC برای برش قطعات می باشد که برای توسعه این صنعت کفایت نمی کند.

برای بکارگیری موارد فوق در صنعتی سازی ساختمان می بایست به طراحی و اجرا با دیدگاه صنعتی و کارخانه محور، نگاه کرد نه با دیدگاه عمرانی. این دیدگاه بر مبنای تولید انبوه قطعات مدولار بوسیله فناوری ها و ابزارهای روز دنیا در طراحی، تولید و مونتاژ شکل می گیرد. همچنین لازم است مهندسین مشاور و طراحان، درک عمیقی از روش های تولید صنعتی و چرخه عمر محصولات ساختمانی داشته باشند.

نقش پیمانکاران جزء مانند پیمانکاران اجرای اسکلت و پیمانکاران برقکاری و تاسیسات ساختمان که ظرفیت تولید تخصصی برخی قطعات ساختمانی با استفاده از فناوری های نوین در صنعتی سازی ساختمان را دارا باشند، در توسعه این فناوری ها از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد.

فناوری های قابل استفاده در صنعتی سازی ساختمان:

این مقاله با بررسی ۲۰ شرکت که عمدتاً درآمد سالانه ای بین ۱۰۰ میلیون دلار تا ۱ میلیارد دلار داشته اند، به این نتیجه دست یافته است که ۱۴ فناوری زیر به ترتیب اولویت، سبب تسهیل صنعتی سازی ساختمان شده و منافع قابل توجهی را برای پیمانکاران و کارفرمایان بر ارمغان می آورند:

• فناوری اطلاعات و ارتباطات.
• نرم افزارهای مدیریت جامع پروژه.
• نرم افزارهای طراحی تخصصی قطعات مدولار.
• نرم افزارهای برنامه ریزی و زمان بندی پروژه.
• نرم افزارهای مدیریت داده ها و مکاتبات.
• ماشین آلات مکانیکی و ابزارهای پیشرفته.
• گجت های پوشیدنی.
• سیستم مدیریت تولید.
• سیستم های پردازش اطلاعات.
• ماشین آلات رباتیک و هوش مصنوعی.
• فناوری واقعیت افزوده.
• فناوری مصرف هوشمند و بهینه انرژی.
• سیستم های کنترل صنعتی.
• فناوری سنسورها و اینترنت اشیا.

به منظور استفاده از این فناوری های نوین در صنعتی سازی ساختمان لازم است شرکت های ساختمانی به محدوده فعالیت، مدل درآمدی و فرایند کاری در حال جریان در شرکت توجه نموده و بر اساس آن به انتخاب فناوری های قابل استفاده در صنعتی سازی پروژه ها و اولویت بندی این فناوری ها بپردازند.

مقدمه:

امروزه سازمان‌هایی که از رویکرد مدیریت پروژه برای پیشبرد اهداف کسب و کار خود استفاده می‌کنند، افزایش یافته است. اما این رشد که موجب افزایش اثر بخشی و قابلیت انعطاف کارهای پروژه می‌شود، با مشکلاتی نیز مواجه است. زیرا سازمان‌ها در محیطی قرار گرفته اند که با افزایش پیچیدگی و افزایش تقاضا برای سریعتر، ارزانتر و بهتر انجام دادن کار پروژه‌ها، مواجه می‌شوند.

برخی از این مشکلات عبارتند از:

• تعارض میان پروژه‌هایی که بر استفاده از سر منابع مشترک رقابت می‌کنند.
• کمبود هماهنگی میان پروژه‌های در حال پیدایش.
• فقدان دید جامع به سازمان و اهداف سازمانی به عنوان یک کل.

به منظور حل این مشکلات پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه (PMO) مطرح ترین راه حل می باشد. در حقیقت با بهبود عملکرد سازمانی و پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه، مدیریت پروژه به عنوان شایستگی محوری در سازمان گسترش یافته و در نتیجه آن سازمان با ارزش تر خواهد شد.

تعریف دفتر مدیریت پروژه:

دفتر مدیریت پروژه (PMO) یا دفتر پروژه، واحدی سازمانی برای مرکزیت دهی و هماهنگی مدیریت پروژه های تحت نفوذ خود است. دفتر مدیریت پروژه بر مدیریت پروژه ها، برنامه ها و یا ترکیب آنها نظارت می‌کند. دفتر مدیریت پروژه شامل کار‌کردهای پشتیبانی برای مدیریت پروژه به صورت آموزش، تهیه نرم افزار، تعیین خط مشی‌ها و رویه های استاندارد تا مدیریت مستقیم و واقعی پروژه ها و مسئولیت برای رسیدن به اهداف پروژه ایفای نقش می‌کند.

کارکردهای دفتر مدیریت پروژه:

حوزه‌ها	کارکرد
روش‌ها و استاندارد‍‌ها	۱-وضع روش‌ها و استانداردها۲-بهبود و تداوم استانداردها و روش‌ها۳-استاندارد سازی در برآورد/برنامه‌ریزی/زمانبندی/کنترل و گزارش دهی۴-تدوین یک متدلوژی مدیریت پروژه۵-تغییرات در متدلوژی موجود۶- شناسایی استانداردهای مدیریت پروژه۷-تدوین الگوهای مدیریت پروژه۸- بهبود متدولوژی‌های موجود
بهبود شایستگی‌های مدیریت پروژه	۱-هماهنگ کردن و یا اجرا کردن برنامه‎‌های ‌آموزشی مدیریت پروژه۲-بهبود شایستگی‌های فردی۳-ایجاد خدمات مشاوره برای مدیریت پروژه
پیگیری و پایش پروژه‌ها	۱-پیگیری پروژه‌ها۲-پایش و نظارت پروژه‌ها
حمایت از مدیران پروژه	۱-خدمات حمایتی برای مدیران پروژه۲-خدمات مشاوره ویژه۳- وضع راه ارتباطی حل مشکل مدیریت پروژه۴-برنامه ریزی برای پوشش‌دهی مشکلات در پروژه‌ها
آرشیو	۱-وضع آرشیو از داده‌ها و آموخته‌ها
ارتقای مدیران پروژه	۱-ارتقا مدیران پروژه
ابزارها	۱-ایجاد شبکه آنلاین پروژه‌ها۲-ایجاد و حفظ  ابزارهای مدیریت پروژه
منابع انسانی	۱-تعیین نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیران پروژه۲-تهیه شرح شغلی برای مدیران پروژه۳-تعیین کارکرد منابع انسانی
شبکه‌گرایی و پایش محیطی	۱-شناسایی بهترین تجارب در مدیریت پروژه۲-بهینه کاوی در مدیریت پروژه
مدیریت پورتفولیو پروژه‌ها	۱-مشارکت و یا مدیریت پورتفولیو
برنامه‌ریزی استراتژیک برای مدیریت پروژه	۱-برنامه‌ریزی استراتژیک برای مدیریت پروژه۲- ایجاد برنامه ظرفیت منابع شرکت
سرمایه‌های فکری	۱-ایفای نقش به عنوان نگهبانی از سرمایه‌های  فکری مدیریت پروژه

مدل پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه:

پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه (PMO) نیز یک پروژه است، زیرا اهداف تعریف شده ای دارد، موقت است و محدودیتهای سرمایه ای دارد و به دستاوردی یکتا منتهی می‌شود. زمان مورد نیاز برای پیاده ‌سازی دفتر مدیریت پروژه بسته به محدوده دفتر مدیریت پروژه، اندازه سازمان، پراکندگی جغرافیایی و سطح بلوغ مدیریت دارد.

• گام اول: پروژه پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه بسته به بلوغ مدیریت پروژه سازمان، وضعیت کنونی کارکردهای دفتر مدیریت پروژه، فرهنگ سازمانی، اندازه سازمان و عوامل دیگر به چندین فاز تقسیم می‌شود. که سازمان‌های مختلف می‌توانند بنا به شرایط خود تعداد آن را تعیین کنند.
• گام دوم: هر یک از این مراحل نیز خود به مرحله‌های فرعی‌تر تقسیم می‌شوند. این مرحله‌های فرعی، شامل مراحل: آغازین، برنامه‌ریزی، اجرایی، کنترلی و اختتامی می‌شوند.
• گام سوم: سازمان پس از ارزیابی که در اولین مرحله انجام میگردد، اولویت کارکردهای دفتر مدیریت پروژه خود را تعیین می‌کند و زمان و مرحله مناسب برای پیاده سازی آن کارکرد را تعیین می‌کند.

۱-فرآیند آغازین (تدوین منشور دفتر مدیریت پروژه و انجام ارزیابی اولیه):

قبل از شروع فرایند آغازین افراد ضروری و اولیه برای ارزیابی وضعیت کنونی و تهیه منشور باید مشخص شده باشند. این افراد از این پس نمایندگان تغییر نامیده خواهند شد. ولی بهتر است که حتما یکی از این افراد، فردی باشد که به نحوی مسئولیت دفتر مدیریت پروژه (PMO) در مراحل بعدی به او داده شود تا تعهد بیشتری به اجرای فرآیند آغازین پروژه پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه داشته باشد. زمانی که در سازمان تصمیم به پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه گرفته می شود، اولین گام ارزیابی وضعیت موجود سازمان است. فرایند ارزیابی به منظور بررسی وضعیت کنونی کارکرد‌های دفتر مدیریت پروژه، روش‌های تولید دستاورهای مدیریت پروژه، گزارش پیشرفت موضوعات، مصاحبه با ذینفعان کلیدی، شناسایی اهداف استراتژیک سازمان و تعیین هم سویی با PMBOK انجام می شود.

۱-۱-ورودی‌های فرآیند آغازین:

۱-۱-۱-چشم‌انداز، ماموریت و استراتژی‌های سازمان.

۲-۱-۱-عوامل محیطی پیاده سازی PMO.

3-1-1-سرمایه‌های فرآیندی سازمان.

۲-۱-ارزیابی فرآیند آغازین.

۳-۱-خروجی‌های فرآیند آغازین:

۱-۳-۱-گزارش ارزیابی.

۱-۱-۳-۱-یافته‌ها و توصیه‌ها.

۲-۱-۳-۱-یادداشت‌ها و مصاحبه‌ها و نظرسنجی‌های تکمیل شده.

۳-۱-۳-۱-ارائه جمع‌بندی با پاورپوینت.

۲-۳-۱-منشور پروژه.

۳-۳-۱-بیانیه ماموریت و اهداف آن.

۴-۳-۱-بیانیه محدوده.

۱-۱- ورودی ها:

۱-۱-۱- چشم‌انداز، ماموریت و استراتژی‌های سازمان:

پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه (PMO) را بر مبنای برنامه‌ریزی های استراتژیک سازمان قرار داده و در تعیین اولویت کارکردها، محدوده، گستردگی و درجه ی فوریت پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه، با توجه به اهداف استراتژیک ذکر شده در چشم انداز برنامه مناسبی برای پیاده سازی تدوین کرد.

۲-۱-۱-عوامل محیطی پیاده سازی PMO:

در هنگام تهیه منشور دفتر مدیریت پروژه، همه عوامل و سیستم‌های محیطی که موفقیت دفتر مدیریت پروژه را تحت تاثیر قرار خواهد داد، باید مورد توجه قرار گیرند. مانند:

• ساختارها و فرهنگ سازمانی
• زیر ساخت ها (مانند تسهیلات موجود و تجهیزات سرمایه شده).
• منابع انسانی موجود (مانند مهارت‌ها، تخصص‌ها و دانش‌ها در مدیریت پروژه، تکنولوژی اطلاعات، مدیریت ریسک و…).

• اداره ی کارکنان (مانند دستور العمل‌های استخدام، ارزیابی عملکرد کارکنان و سوابق آموزشی).
• سیستم تفویض اختیار سازمان.
• تحلیل ریسک پذیری ذینفعان.
• سیستم اطلاعات مدیریت پروژه.

۳-۱-۱-سرمایه‌های فرآیندی سازمان:

از اهداف دفتر مدیریت پروژه ایجاد متدلوژی مدیریت پروژه و تدوین استاندارد‌ها، رویه ها و الگوهاست. یکی دیگر از کارکرد‌های دفتر مدیریت پروژه ضبط سوابق و آموخته های پروژه های پیشین سازمان است.

۲-۱-ارزیابی:

ارزیابی به منظور بررسی روش‌های اجرایی کنونی تحویل پروژه، تحلیل ذینفعان و شناسایی اهداف استراتژیک سازمان و میزان هم راستایی با  استاندارد PMBOK صورت می‌گیرد.

۳-۱- خروجی ها:

 1-3-1-گزارش ارزیابی از وضعیت کنونی سازمان:

پس از اتمام ارزیابی گزارش ارزیابی در قالب : یافته‌ها و توصیه‌ها، یادداشت‌ها و مصاحبه‌ها و نظرسنجی‌های تکمیل شده و جمع‌بندی با پاورپوینت ارائه می‌گردد.

۱-۱-۳-۱-یافته‌ها و توصیه‌ها:

وضعیت کنونی کارکردهای دفتر مدیریت پروژه (PMO):

• متدولوژی استاندارد.
• کنترل و نظارت بر عملکرد پروژه.
• توسعه قابلیت‌های مدیریت پروژه افراد.
• مدیریت منابع انسانی ( مدیریت پروژه).
• ارزیابی پس از پروژه و یادگیری سازمانی.
• آرشیو.
• ارتقاء مدیریت پروژه.
• پایش محیطی و شبکه گرایی.
• ابزارهای نرم افزاری مدیریت پروژه.

بستر فرهنگی:

در صورتی که فرهنگ سازمانی مخالفت شدیدی با پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه داشته باشد، بایستی در مراحل اولیه “رویکرد پنهانی” پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه اجرا شود و سپس در مراحل انتهایی که نیاز به درگیر ساختن همه اعضاء کلیدی وجود دارد،” رویکرد آشکارا ” انتخاب شود. در رویکرد پنهانی می‌توان بدون معرفی دفتر مدیریت پروژه به عنوان ساختار سازمانی جدید، به پیاده سازی کارکردهای اولیه آن مانند تهیه متدلوژی مدیریت پروژه برای یک بخش سازمان اقدام کرد و در مراحل انتهایی که بایستی این متدلوژی در سرتاسر سازمان توسعه داده شود، به طور علنی به پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه پرداخت.

نیروی انسانی موجود:

کمبود نیروی انسانی حرفه ای مدیریت پروژه  چالش اساسی است که باید در مرحله ارزیابی به آن پرداخته شود.

فرصتها و محدودیتها:

یافته ها بایددر قالب جدولی با دسته بندی فرصتها و محدودیتها ایجاد شود تا به پیاده‌کنندگان دفتر مدیریت پروژه، در مراحل بعدی برای تهیه برنامه ای مناسب یاری برساند.

۲-۱-۳-۱- یادداشت‌ها و مصاحبه‌ها و نظرسنجی‌های تکمیل شده:

یادداشت‌ها و مصاحبه‌هایی که در مراحل مختلف ارزیابی انجام گرفته باید به طور کامل ثبت شوند تا برای مراحل بعدی، سند توجیهی اقدامات باشند. تفاوت این یادداشت ها و مصاحبه ها با یافته و توصیه ها در این است که یافته ها و توصیه ها در حقیقت تحلیل این یادداشتها و مصاحبه هاست و گاه ممکن است فرد تحلیل کننده بنا به پیش فرض های خود قضاوت ها و تحلیل‌های درستی ارائه ندهد و یا اینکه برای برخی از افراد، تاکید بیش از حد بر برخی توصیه ها غیر ضروری به نظر رسد که با رجوع به این مدارک، ابهامات شان بر طرف می شود.

۳-۱-۳-۱- ارائه جمع‌بندی با پاورپوینت:

در نهایت نتایج این یافته ها و توصیه ها و یادداشت ها و مصاحبه ها برای اطلاع مدیریت ارشد و سایر ذینفعان کلیدی با نرم‌افزار پاورپوینت در سازمان ارائه خواهد شد تا نیاز به دفتر مدیریت پروژه در همه سازمان درک شود.

۲-۳-۱- منشور پروژه:

• الزاماتی که نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری، حامی و سایر ذینفعان را برآورده می سازد.
• هدف دفتر مدیریت پروژه.
• مدیر پروژه پیاده سازی آن.
• تاثیر ذینفعان.
• زمانبندی سنگ نشانه (MILESTONE).

بیانیه ماموریت دفتر مدیریت پروژه سندی است که نشان دهنده طیف فعالیت‌های دفتر مدیریت پروژه و آنچه دفتر مدیریت پروژه در سازمان قصد اجرا و پیاده سازی آن را دارد، می باشد.

۴-۳-۱- بیانیه محدوده:

 کارکردهایی سازمان خواهان پیاده سازی آنها است و کارکردهایی که سازمان قصد پیاده سازی آنها را ندارد، در این بیانیه می‌آید. علاوه بر شرح کارکردها، چارچوب زمانی پیاده سازی کارکردها نیز در قالب یک برنامه زمانی برای پیاده سازی ارائه می شود.

۲- فرایند برنامه ریزی:

۱-۲-ورودی‌های فرآیند برنامه‌ریزی:

۱-۱-۲-گزارش ارزیابی.

۲-۱-۲-منشور، ماموریت و اهداف.

۳-۱-۲-عوامل محیطی پروژه PMO.

۴-۱-۲-سرمایه فرآیندی سازمان.

۲-۲-تکنیک‌ها و ابزارهای فرآیند برنامه‌ریزی:

۱-۲-۲-تکنیک‌های برنامه‌ریزی نیروی انسانی.

۲-۲-۲-ابزارهای نرم‌افرازی و سخت افزاری برای برنامه ریزی.

۳-۲-خروجی‌های فرآیند برنامه ریزی:

۱-۳-۲-طراحی ساختار سازمانی و نقش ها و مسئولیت ها.

۲-۳-۲-برنامه اقدامات و ساختار شکست کارکردها.

۳-۳-۲-برنامه پیاده سازی و ساختار شکست کارهای پیاده سازی.

۴-۳-۲-زمانبندی و بودجه بندی.

۵-۳-۲-متدولوژی و الگوهای مدیریت پروژه مقدماتی.

۱-۲- ورودی ها:

در هر فرآیند جدید ورودی‌ها، شامل خروجی های فرایند قبلی می‌باشد. در این مرحله نیز ورودی‌ها شامل خروجی‌های فرآیند آغازین است که قبلا ذکر شده است.

۲-۲- تکنیک‌ها و ابزارها:

 ۱-۲-۲-تکنیک‌های برنامه‌ریزی نیروی انسانی:

نقش‌های متداول مانند: مدیر دفتر راهبردی پروژه، مدیران پروژه، برنامه ریزان پروژه، کنترل‌کنندگان پروژه، کارشناسان متدولوژی، کارشناسان مستندسازی، هماهنگ کننده اداری و… مشخص می‌گردد. پس از اینکه نقشها و مسئولیتها و رابطه گزارش دهی، تعیین شد، می‌توان ساختار سازمانی اولیه دفتر مدیریت پروژه را قبل از انتصاب کارکنان تعیین کرد.

۲-۲-۲-ابزارهای نرم‌افرازی و سخت‌افزاری برای برنامه‌ریزی:

این ابزارهای عبارتند از الگو ها، فرم ها، رویه ها، سیستم اطلاعات مدیریت پروژه کنونی و سایر ابزارهای مورد استفاده.

۳-۲-خروجی‌ها:

۱-۳-۲-طراحی ساختار سازمانی و نقش‌ها و مسئولیت‌ها:

که در بخش ۲-۲-۱ توضیح داده شده است.

۲-۳-۲-برنامه اقدامات و ساختار شکست کارکردها:

برنامه اقدامات دفتر مدیریت پروژه از بخش‌های متفاوتی تشکیل شده است، که یکی از مهم‌ترین بخش‌های آن تعریف برنامه‌هایی برای یکپارچه کردن فعالیت‌های دفتر مدیریت پروژه با فعالیت‌های چرخه حیات پروژه‌های سازمان است. در برنامه اقدامات دفتر مدیریت پروژه، کارکردهای اولویت‌بندی شده سازمان برای پیاده سازی، شرح کارکردها و سایر جزئیات، برنامه‌ریزی می‌شود. در این برنامه ساختار شکست کارکردهای دفتر مدیریت پروژه تهیه می‌شود. ریسک‌های پیاده سازی شناسایی و برای آنها برنامه‌ریزی می‌شود. متریک‌ها(KPI)  در برنامه برای ارزیابی عملکرد گنجانده می‌شود. از دیگر مواردی که در برنامه به آن پرداخته می‌شود، ایجاد دستورالعمل‌هایی برای آموزش رسمی، ارشاد کردن و آموزش در حین شغل می باشد.

۳-۳-۲-برنامه پیاده‌سازی و ساختارشکست کارهای پیاده‌سازی:

این ساختار شکست کار با ساختار بیان شده در برنامه اقدامات متفاوت است زیرا ساختار شکست ارائه شده در اینجا مربوط به اقدامات برای پیاده‌سازی است ولی ساختار بیان شده در برنامه اقدامات محصول‌گراست تا پروژه‌گرا، به عبارتی به شکست کارکردها می‌پردازد تا شکست کارهای مورد نیاز برای پیاده سازی کارکردها.

۴-۳-۲-زمانبندی و بودجه بندی:

بودجه‌بندی و زمان‌بندی در قالب برنامه ساختارشکست و پیاده سازی گنجانده می‌شود.

۳- فرآیند اجرایی:

فرایند اجرایی در برگیرنده فعالیت‌های مورد نیاز برای تکمیل کارهای تعریف شده در برنامه پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه (PMO) است تا الزامات پروژه را برآورده سازد. فرآیند اجرایی در اولین مرحله، دربرگیرنده فعالیت‌هایی از قبیل انتصاب کارکنان جدید، برای دفتر مدیریت پروژه با مهارت‌هایی که در فرایند برنامه‌ریزی و در حین تعیین نقشها و مسئولیت‌ها، تعریف شد، می‌باشد. در این فرآیند پس انتصاب کارکنان آموزش‌های مورد نیاز در زمینه مدیریت پروژه، تدارک خواهد دید.

۱-۳-ورودی‌های فرآیند اجرایی:

۱-۱-۳-طراحی ساختار سازمانی و نقش‌ها و مسئولیت‌ها.

۲-۱-۳-برنامه پیاده‌سازی.

۳-۱-۳-برنامه اقدامات.

۴-۱-۳-زمانبندی و بودجه‌بندی.

۲-۳-ابزار و تکنیک‌های فرآیند اجرایی:

۱-۲-۳-تکنیکهای انتصاب کارکنان.

۲-۲-۳-تفویض اختیار و مسئولیت.

۳-۲-۳-آموزش.

۴-۲-۳-Mentoring.

5-2-3-رهبری کردن فرآیندها و برنامه‌های PMO.

3-3- خروجی‌های فرآیند اجرایی:

۱-۳-۳-برنامه حاکمیت.

۴- فرآیند کنترلی:

فرایند کنترلی به طور مداوم بر پیشرفت، سنجش و نظارت دارد تا انحرافات رخ داده نسبت به برنامه پیاده سازی دفتر مدیریت پروژه (PMO)، شناسایی شده و بتوان اقدامات اصلاحی برای برآورده کردن اهداف پروژه، پیاده ساخت.

۱-۴-ورودی‌های فرآیند کنترلی:

۱-۱-۴-برنامه حاکمیت.

۲-۱-۴-برنامه اقدامات.

۳-۱-۴-برنامه پیاده‌سازی.

۲-۴-ابزارها و تکنیک‌های فرآیند کنترلی:

۱-۲-۴-تکنیک سنجش‌های عملکرد.

۳-۴-خروجی‌های فرآیند کنترلی:

۱-۳-۴-گزارشات عملکرد و پیشرفت.

۲-۳-۴-پیشنهاد اقدام ارسالی.

۳-۳-۴-ارزیابی برنامه‌ها و بازنگری.

۵- فرآیند اختتامی:

فرایند اختتامی مشتمل بر فعالیت‌هایی برای اختتام فعالیت‌های هر مرحله از پروژه پیاده‌سازی دفتر مدیریت پروژه (PMO) است. پروژه پیاده سازیبا توجه به ابعاد سازمان،پراکندگی جغرافیایی و … به چندین مرحله تقسیم می‌شود که هریک در برگیرنده ۵ مرحله چرخه حیات هستند. در انتهای هر یک از این مراحل، با کمک فرایند اختتامی، مزایای قابل سنجش دفتر مدیریت پروژه در هر مرحله اندازه‌گیری و مستند می‌شود تا مبنایی برای آغاز مراحل بعدی باشد. در این فرایند برنامه انتقال به مرحله بعد تهیه می‌شود.

۱-۵-ورودی‌های فرآیند اختتامیه:

۱-۱-۵-گزارش عملکرد پیشرفت.

۲-۱-۵-پیشنهاد اقدام اصلاحی.

۳-۱-۵-ارزیابی برنامه‌ها و بازنگری.

۴-۱-۵-برنامه پیاده‌سازی.

۲-۵-ابزارها و تکنیک‌های فرآیند اختتامیه:

۱-۲-۵-تکنیک‌های اطلاع‌رسانی نتایج بدست آمده.

۳-۵-خروجی‌های فرایند اختتامیه:

۱-۳-۵-برنامه انتقال به مرحله بعد.

۲-۳-۵-نتایج مستند شده.

۳-۳-۵-سرمایه‌های فرآیندی سازمان.